日产在寻找下一个联盟

从戈恩时代的激进整合，到后戈恩时代的艰难平衡，再到如今埃斯皮诺萨领导下的“Re:Nissan”复兴计划，日产一直在寻找最适合自己的生存与发展之道。减持雷诺股份，是告别一个旧时代；而以互惠为准则，携电动化与自动驾驶技术四处寻觅盟友，则是主动开启一个新时代。

日产或许不会再拥有一个像过去那样名震天下的联盟称号，但它正在试图构建一个更符合当下汽车产业变革逻辑的合作生态系统。这不再是关于股权与控制的旧叙事，而是关于共享、互补与共生的新故事。

一方面，公司需要维持当前业务的可行且盈利，日产美洲产品规划主管庞兹·潘迪库蒂拉认为日产可以独立发展，打造一个每年在全球销售320万至340万辆汽车的业务。但另一方面，日产也认识到规模经济的重要性。

在汽车产业百年变革的十字路口，没有企业能凭一己之力通吃所有环节。对于日产而言，下一个“联盟时代”可能没有统一的旗帜，但它必须拥有一张能够连接未来、确保自身持续前行的强大网络。

01日产带着技术找盟友

经历了25年来最大年度亏损后，日产认识到仅靠独立发展难以实现长期竞争力。

潘迪库蒂拉明确指出：“我们愿意合作，但必须是互惠的。对方有我们想要的，我们也有对方想要的。”这种强调对等共赢的合作理念，标志着日产从技术封闭到开放协同的重要转变。

目前，日产正与多家车企进行洽谈，包括福特、Stellantis、本田和三菱等。合作可能围绕日产的核心技术资产展开：其畅销的Rogue跨界车电动平台、e-Power混合动力系统，以及正在开发的电动化车身框架平台，将用于下一代Frontier皮卡、Pathfinder和Xterra。

三菱已表示有兴趣基于日产平台开发电动跨界车，并在美国工厂生产。

日产寻求合作伙伴的根本动力源于对规模经济的追求，其在美国电动车市场受挫，Ariya因关税和补贴取消而退出美国市场，Leaf销量低迷，使其深刻认识到电动汽车需要规模效益。潘迪库蒂拉坦言：“我们知道电动汽车需要规模经济。”

通过联合开发平台分摊研发成本，日产希望降低电动化转型的经济压力，同时为合作伙伴提供成熟技术方案。而且，日产的谈判桌上摆放着颇具吸引力的技术筹码：

比如电动平台灵活性，日产强调合作车型可实现高度差异化，“从内饰、外观到电气架构，两款车都完全不同。95%的客户分辨不出是联合开发的。”这为合作伙伴提供了品牌独特性保障。

比如e-Power混动系统，该系统已引起业界关注，可能有车企愿意直接采购技术或委托日产生产车辆。

比如美国本土化产能，对于希望拓展北美市场的车企，日产在美国的制造基地和供应链体系具有现实价值，能帮助合作伙伴规避贸易壁垒。

比如皮卡平台潜力，下一代Frontier皮卡平台尤其适合寻求进入北美皮卡市场的合作伙伴，该车型计划在墨西哥生产，提供纯电和混动两种选择。

在寻求合作的同时，日产正秘密推进一项雄心勃勃的计划：开发价格仅为特斯拉一半的自动驾驶系统，目标在2028年初推出售价约4000美元的“ProPilot”进阶系统。

技术路径上，日产选择与英国AI公司Wayve合作，采用纯视觉方案，避免昂贵的激光雷达。Wayve的自学习AI技术每行驶一英里都能自我优化，无需高精地图即可应对复杂路况，潘迪库蒂拉评价该技术“足以媲美特斯拉最新系统”。

据悉，成本控制是日产的关键优势。特斯拉FSD系统售价8000美元，而日产通过简化硬件将目标定价控制在4000美元左右，旨在让自动驾驶技术“被主流用户接受”。系统将分阶段推出：初期要求驾驶员注视道路，未来法规允许时推出激光雷达版本，实现更自由的自动驾驶体验。

研发动机不仅是追赶特斯拉，日产认为自动驾驶代表“主动安全”的未来，能显著提升公路旅行体验。尽管公司面临财务压力且自动驾驶非“终极目标”，但潘迪库蒂拉表示“没有理由停止研究”，因为这是未来竞争力的一部分。

02下一个联盟时代要来？

可见，当昔日拯救自己于破产边缘的雷诺-日产-三菱联盟，从深度捆绑走向资本松绑时，日产的经营意识在发生改变。这家拥有近百年历史的日本车企，其战略核心已不再是固守一个旧联盟，而是在全球范围内，以自身技术为筹码，寻求建立一系列基于优势互补的新时代伙伴关系。

众所周知，始于1999年的雷诺-日产-三菱联盟，曾被视为全球汽车业最成功的跨国合作典范之一。然而，长期不对等的股权关系为联盟埋下了不稳定的种子。近年来，一系列松绑操作标志着联盟进入了一个新阶段。

这一系列操作并非简单的财务切割，而是日产为战略自主权扫清障碍。正如行业分析人士所指出的，此举旨在弱化与雷诺在资本层面的深度绑定关系，为日产更自由地投入到与其他合作伙伴的关系之中铺路。

然而，资本松绑不等于合作终结。联盟在业务层面的合作依然紧密，尤其是在电动化转型上。2025年7月，联盟宣布将在未来五年共同投资230亿欧元，打造五大共享电动平台，目标是到2030年推出35款全新电动车。这种低绑定、高自治的模式，为日产探索更广泛的合作提供了范本，也留下了宝贵的技术协同遗产。

随着与雷诺的资本纽带松弛，日产将目光投向了更广阔的天地。其寻找新伙伴的行动，遵循着一条清晰的原则：互惠。

“我们不会仅仅为了购买车辆、平台或技术产品而与合作伙伴建立联系。这才是长期承诺，而不仅仅是一笔交易。”潘迪库蒂拉的表态，为新合作定下了基调。这意味着，日产寻求的不是一个简单的技术买家或卖家，而是一个能在特定领域形成优势互补的战略盟友。

如果说电动平台是进入新时代合作俱乐部的入场券，那么自动驾驶技术则是日产试图掌握的定价权。就如前文所说，在与特斯拉的竞争中，日产选择了一条差异化路径：在保证性能媲美的前提下，极力追求成本可控。

这项技术的意义远超一个产品功能，它代表了日产在智能化核心领域构建自主能力的决心。一旦成功，这将成为日产在未来任何合作中极具分量的话语权基础。不仅能够自用，更可能作为一项“他们想要的东西”，输出给合作伙伴，真正实现互惠。

综合来看，日产所寻求的，绝非简单地复制另一个“雷诺-日产-三菱”式的、以交叉股权为纽带的紧密联盟。它正在勾勒的，是一个更加灵活、开放且目的明确的“联盟2.0”图景。

这个新时代联盟的特征是去中心化和模块化，日产不再将自己绑定于单一轴心，而是准备与多个伙伴在不同维度建立双边或多边关系：与A公司在北美共享皮卡平台，与B公司在欧洲联合开发电动车，与C科技公司共同攻坚自动驾驶软件。

每一种合作都基于具体的商业需求和技术互补性，而非资本上的强制捆绑。

这种模式的优点是极大的灵活性，能让日产快速响应不同区域市场的需求，分摊巨额研发成本，并规避将所有鸡蛋放在一个篮子里的风险。正如潘迪库蒂拉所言，独立生存固然可以，但合作是为了“成为一台印钞机，让你免受下一次经济衰退的影响”。

当然，这条道路也布满荆棘。同时管理多个复杂合作关系对企业的战略定力、执行能力和文化开放性都是巨大考验。此外，如何在众多合作中保持自身品牌和技术的独特性，避免沦为单纯的代工厂，也是日产必须解决的难题。

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