延锋胡斐：出海迈入新阶段，物流规划助力海外运营 | 第六届汽车新供应链大会

2025年1月14日，在第六届汽车新供应链大会上，延锋座椅物流规划总监胡斐重点强调了物流规划对于出海的重要性，“如今，物流规划已从之前传统包装、运输、仓储的管理角色，进化到贯穿整个产品生命周期，端到端链接供应链所有管理过程。在这个过程中唯有拥抱变化，支持公司的制造出海。”

在她看来，具体要从三个维度切入。一是理解区域特点、识别区域管理差异、建立区域规范管理，“我们不能简单地把中国的管理经验完全复制到海外”；二是做好过程跟踪与检查，适时复盘，识别运营异常并持续优化路径，关注重点以及正结果。“如果过程中识别出过程输出和我们之前的预期有超差风险，我们会及时的触发复盘及调整”；三是理解区域差异文化，支持本地团队能力建设及管理提升。

延锋座椅物流规划总监 胡斐

以下为演讲内容整理：

关于延锋国际座椅

延锋座椅隶属于延锋国际汽车技术有限公司。延锋国际分为五大板块，汽车座椅是其中之一，除了座椅板块以外，还包括汽车内饰、车门及外饰、被动安全、座舱电子。延锋国际的五大核心产品线背后有一个非常雄厚的技术力量-延锋国际技术中心做强大的产品技术支持。

延锋座椅成立于1997年，至今已经整整27年了。延锋座椅是在整个中国汽车座椅行业名副其实的领跑者，目前我们在中国的市场份额占到了NO.1的位置。截止到2023年，我们累计的销售收入已经达到了4074亿，累计的产量达到8280万辆，我们在全球的客户布点多达60多家。2023年年度的销售金额已经达到了335亿。2023年我们整体产量达到了600万辆，从这一系列数字也可以了解我们为什么号称在中国汽车座椅市场是NO.1。

我们在全球的员工已经超过了16000名，海外布点目前涉及9个海外国家。东南亚是我们制造出海最早的区域。2017年、2018年我们先后在泰国、印度设厂，我们在日本设有自己的技术前沿办公室。欧洲目前已布点在德国、塞尔维亚以及捷克。2024年10月份的时候，我们刚刚在南非完成布局的第一家工厂也已经批量投产了。在北美，我们目前是在美国以及墨西哥已经分别设立了工厂。

从产品种类来看，除整椅之外，产品还涵盖了整个座椅的骨架、机械部件、座椅头枕、扶手以及座椅面套和电机。我们的产品可以说是涵盖了整个座椅产业链。

出海新阶段，物流规划角色新定义

物流规划如何在公司出海过程当中助力海外运营，我们总结了物流规划今天所包含的功能，已经远远超出了最早在产品出海阶段扮演的角色。

一开始，延锋座椅是产品出海，伴随着1998年我们第一家工厂落地，这个时候对应的进出口主体是贸易业务。从2017年开始，公司真正开始制造出海，尤其在疫情爆发之后，全球的供应链管理环境发生了巨大的变化，对供应链管理要求也大幅提高。

从物流的角度来说，我们最早在出海过程中扮演的是传统包装运输的管理，而今天的物流规划扮演的主要角色是直接参与到从产品到制造整个端到端的管理过程。这其中包括了我们在项目报价前期的物流运包策略、包装标准、也包含了投产前的物流准备、还涉及进出口管理策略以及关务合规管理等等。因为是制造出海，需要支持到整个生产运营，所以我们要关注整体的物流标准化以及最终的运营交付结果。另外，在整个制造出海过程当中，要强化物流信息技术与自动化应用，同时还要兼顾业务条线对应的知识管理以及专业技术人才的能力培养。

拥抱变化支持制造出海

刚刚讲到了物流规划从之前传统包装、运输、仓储的管理角色，进化到贯穿整个产品生命周期端到端的供应链物流管理内容。在这个进化过程当中唯有拥抱变化，以实际行动支持公司制造出海的发展需求。

具体我们是从三个维度切入的，首先是理解海外区域不同区域的特点，识别这其中的管理需求差异。虽然延锋座椅在中国已经深耕20余年，但是面临出海新阶段，管理层非常清楚的意识到我们不能简单地把国内的管理经验完全复制到海外。在保留整体公司标准化基础上，我们同时也关注到区域的差异性需求。

其次在当地的运营管理过程中，我们会及时对过程进行跟踪和检查，第一时间复盘和识别实际运营中的异常与风险点，关注是否输出正结果。这是我们反复强调的一点，一定要关注正向的结果，过程当中第一时间识别过程的输出和我们的预期目标是否存在偏差，一旦识别超差，第一时间触发复盘、分析与改进。

另外，对区域差异文化的理解和本地团队核心能力的建设，也是我们重点并行推进的。

从供应链计划到执行控制

作为一家典型的汽车零部件生产制造型企业，无论在哪个国家或区域，所涉及的供应链计划和控制管理，底层的管理逻辑和运行原理基本是相通的。围绕这一点，我们对整个计划和执行做了通用性的总结与提炼，从前期准备到计划管理再到执行与控制管理，我们提炼出10大基本管理要素。

首先是前期业务数据准备及物料物流准备。今天的运营环境，已经无法完全依赖人的作业，一定要借助一系列的系统性管理方法与管理工具，这其中围绕生产运营的所有资源，无论是材料、人员还是各类制造设备、物流设备等等，都需要有对应标准的同时匹配实际业务的数据定义与业务对接，在这块我们应该说前期花了很大的力气。每一个新基地新区域，前期的物料物流准备是我们支持运营的主要支持内容。

随之一家新工厂在当地实施投产后，围绕运营的计划管理内容主要分三个板块：客户需求、生产计划、物料需求管理。在执行与控制方面，大家比较熟悉的是整个实物流的收货、产品下线报工以及成品交付。同时考虑到整个闭环管理需要，我们还补充了销售产品结算的管理要求。

在海外运营管理过程当中，基于这10大物流管理要素，我们秉承的基于全球化的“大同小异”，求大同存小异，兼顾区域合理的差异性管理需求，补充并持续优化海外区域标准。

物流管理规范

刚刚和大家介绍的是整个计划和执行控制管理，另外一条管理平行线就是我们的物流管理。

我们在全球范围也做了统一的物流管理规范要求。从模块和功能角度，我们梳理出了物流管理的八大模块，包括包装、运输、仓储、上线补给、物流设备、物流人员、园区道口以及现场物流目视化。这里所有的标准定义都是确保可落地性。每个模块的关键点，它所对接的主要责任部门以及支持部门是谁，日常管理频次如何，这里面工厂需要做什么，有问题需要对接哪些部门和岗位等等。八大物流模块的管理内容输出也是大大有利于所有工厂在日常的运营推进当中遇到问题能够寻求到指导与参考，促进问题的及时解决。

数字化管理升级

前面有提到，要做到所有这些内容完全靠人力是无法实现的。幸运的是，相较于我们的制造出海，延锋座椅在数字化升级以及管理转型上启动得更早，早在2012年就进行了布局。

预见到未来战略发展需求，早在2012年公司就已经部署ERP系统升级，同时在整个运营执行端同步导入MES和WMS系统。也就是说，在延锋座椅制造出海前3-5年已经陆续完成了整体运营管理相关核心管理系统升级改造工作。

有了这样的前提，围绕生产运营，我们从需求源头技术上可以直接对接客户的需求信息，采购段也可以直连local本地的供应商发货信息。这样，从客户需求到我们的生产排产与排程，再到本地关键供应商的物料补给拉动，形成了一条快速高效的响应链。

延锋座椅制造出海从2017年到今天已经涉及到9个国家，这是一段非常稳健的推进之路。这和公司整个数字化管理提前部署和推进是密不可分的。

供应链物流管理人才培养

讲到物流规划角色与功能，最后提一下人员。从最早的项目物流策划到最终结果的输出，这是一个围绕自己产品业务全链的物流管理过程。如何做到可持续性，最终还是要依赖团队的梯队人才培养和能力建设。人才的培养一直是公司非常注重的。在2017年的时候公司已经未雨绸缪成立了专业技术学院。整个供应链学院迈入到今天，已经从最初的知识输出进化成为整个公司源源不断输出知识，输出物流人才，反哺业务的专业技术平台。

全过程物流成本管理

在公司运营的前十余年中，物流成本的闭环管理是被弱化的，这和整个行业的大环境有直接关系。在前10多年里，物流成本在整个成本中占比小、影响小。成本管理的核心内容主要还是在制造和材料上。

之前我们不太关注物流成本闭环管理，但是这部分内容在近两年出海的过程当中突显出其重要性了。我们不仅要确保海外所有工厂能够生存，同时也要支持其具备盈利能力。

在物流成本上我们遇到了问题。我们发现最终实施落地的实际情况和我们当初在项目报价时候的许多供应链假设场景发生了重大变化，有的项目物流成本大大超过了原来的预先假设，这可能是被动的，但风险确实存在。

举某家工厂的例子，工厂批量投产后，我们突然发现其整个物流运输成本占到销售收入近8%，这在我们这么多年的管理经验中是非常不可思议的，但确实真实发生了，而且很明显这不在当初和客户的报价核算范围内。

如果这个问题不解决，这对工厂在海外运营的盈利性目标达成是影响巨大的。通过经验总结与反省，现在物流成本闭环管理从24年开始已经正式纳入全产品生命过程的必要管理内容。从这条管理路径上，大家可以看到，从最早项目报价、项目定点、投产阶段的生产验证，到后面的批量投产，直至投产以后，整个过程一旦有供应链物流相关要素发生重大变化，都会触发物流成本核查，确保在第一时间识别风险并积极主动应对。

打造韧性供应链

今天上午有很多嘉宾讲到打造韧性供应链的重要性，今天我们也充分理解了这部分内容的必要性。所以我们的口号是强化韧性供应链，即使出现中断，也能够在第一时间快速恢复供应。这也是对我们所有客户的承诺。

这其中补充一下跨境管理。相比之前的产品出海，今天面对制造运营出海，整个跨境业务的复杂度、难度大幅提升。因为我们对接的不仅仅是一个国家一个地区，全球各个区域的海关政策、当地政策法律法规都是不一样的。如何准确解读当地进出口管理政策，对此，我们也是做了系统性的梳理，围绕关务运营从事前到事中到事后，都是要对接本地区域要求做定义的。

案例分享

最后分享一个案例，这是我们在海外的一家工厂，现阶段有约50%的比例是从中国进口。从之前的响应数据上看，当地工厂在从材料采购到在途跟踪直至最终材料入厂的整个路径管理过程中，本地团队遇到了不少困难，这里的困难点更多是体现在了本地区域：从目的港的通关到物料拉动入厂，很长一段时间内总是运行不畅，多次发生超过正常时间2周甚至4周以上，导致额外的物流超期成本频繁发生。

通过对过程中的每一个环节进行数据追踪分析，我们发现其背后的原因是非常复杂的，不是通过单点的通关和拉动优化就能根本解决。这其中涉及本地运营能力、库存周转水平、信息管理、内外部协作等等，同时涉及工厂生产、物流、运输、货代、报关等多角色分工与配合，甚至还涉及如何准确理解客户需求，如何合理安排生产，规范存储，规范拉动物料等等，一环套一环，环环相扣，相互作用，相互影响。

我们和团队一起端到端将所有的环节，无论是显性的部分还是间接的仓储管理、库存管理部分，大家做了全方位的梳理优化。一旦准确识别出关键痛点、堵点，改进还是显著的。最终表现从最初的响应周期77天，回归到了正常值约49天的水平。能够有这样的表现并保持，跟今天我们能够从运营、从物流的视角直接支持和匹配海外业务场景是直接相关的。

以上是我今天的分享。最后在新年之际，用一段话作为今天分享的结束语“在通往可持续的美好道路上没有任何捷径!愿所有持长期主义者均能转中有机！座拥未来！”。谢谢！

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