十数万裁员何去何从，车企“整合风暴”的另一面 | 2025·韧生长

更多时候，车企的整合重组是一种面对市场竞争的被动选择。

从2024年开始，汽车圈的一场整合风暴持续了2025全年，甚至依旧没有停下的迹象。

有媒体曾统计，整个2025年，有超过10家的车企都开展过不同程度的整合，包括吉利系、广汽系、奇瑞、江淮、理想、蔚来、福特等等。

与其说是整合，不如说是被动裁员，我们原来部门的同事除了几个被分流了之外，基本上全都撤了。在某头部新势力企业待了2年不到的小玮也在这波整合大潮中无奈换了方向。

无论是车企内部的业务整合还是针对外部的股权重组，外界大概率会看到一些子品牌合并、体系架构的融合精简，以及下游渠道并网等等，这背后最大的变化无疑是人员的流动和裁撤。

于是，我们在2025年看到了昔日的友商和竞品在短时间内成为同事和朋友，刚刚还在一个群里做项目汇报的同僚转头就在舆论场上刀兵相见。

根据行业机构统计，以2024年日产开启的全球大裁员作为时间线计算，从截至目前，全球汽车产业超13万岗位蒸发，其中整车厂裁员逾10万，零部件供应商约3万。

这轮整合风暴所带来的裁员潮席卷整个汽车产业链，从欧洲至亚洲，从老牌汽车集团到汽车新锐，几乎无一幸免。

无奈之举

就在上个月，理想汽车对供应链相关部门进行了组织架构调整和合并，将原来智能汽车群组下属的一级部门零部件集群并入制造，统一由理想汽车副总裁李斌管理，李斌向总裁马东辉汇报，原零部件部门负责人罗屏已离职。

这种垂直整合方式布局供应链理与特斯拉比较相似的，有内部人士透露，此次合并前，零部件集群将近千人。合并后，整个大的制造部门目前在职员工已经超过了一万名，是智能汽车群组里人数最多的一级部门，占总人数的1/3。

值得注意的是，这场震荡还在继续。刚刚进入2026年，继第二产品线负责人张骁离职创业后，理想迅速宣布将第一、第二产品线合并，由原第一产品线总裁统一管理。并从全面效仿华为的IPD（集成产品开发）体系，逐步转向更具汽车工业基因的丰田CE（主查制）模式。

2025年下半年，理想纯电车型i8与i6发布后，便陷入了增长瓶颈，月销回落至3万-4万辆区间。过去从华为学习而来的IPD 模式潜在的问题也逐渐暴露，过度流程化导致决策迟缓、资源内耗、产品差异化不足。

尤其在30万元以上细分市场总份额不足10%的背景下，设立三条独立产品线造成严重资源分散与内部竞争。

从某种程度上来说，整合就是终端表现差距过大的无奈选择，产品失利的糟糕结果是需要有人承担的。

在经历2023年、2024年连续两年饮鸩止渴式的价格战后，在预支完未来的费用依旧不见起色或者仅仅维持现状的惨烈事实下，从生产制造端进行成本控制成为弥补损失的一种唯一方式。

2025年一开年，上汽集团就大动干戈，从撒豆成兵开始变成握指成拳。并表示建立大乘用车板块是集团重组的第一步。

通过合并研发资源（如研发总院与零束科技的智能驾驶技术），避免了在相似技术领域各自为政、重复研发的情况，从而提高了研发资源的利用效率，降低了整体的研发成本。同时采用大单品开发模式，即平台化、规格化生产，扩大单品规模以摊薄成本。

3月，广汽集团则是重组了研发体系，将广汽研究院拆分为整车开发研究院、平台技术研究院、造型设计院3个独立研究院，并与产品本部共同构成全新的一部三院的大研发体系。

5月，比亚迪集团分拆5个子品牌研究院(王朝/海洋/腾势/方程豹/仰望)，将5个研究院大部分人分流到工程院或其他研发部门，截止目前，这场调整依旧未结束。就在两周前，比亚迪开启了新一轮的组织架构优化，撤销了原来的第十三事业部，核心业务也被分拆整合。

5月，蔚来汽车把乐道、萤火虫的研发部门并入蔚来产品设计与研发集群（PDD），共享蔚来NT3.0技术平台，生产环节共用蔚来成熟供应链体系，不仅减少重复研发投入，整合后零部件采购规模扩大，预计成本可降低15%-20%。还缩短产品开发周期。

2025年，上海车展后，一汽-大众对包括市场、服务、用户运营在内的组织架构进行调整，拆分ID.的运营中心，产品的职能回到产品部门、销售的职能回到销售部门。

12月22日，吉利汽车发布公告称，已完成对极氪智能科技控股有限公司的私有化及合并交易。根据合并事项，极氪成为吉利汽车的全资附属公司，并于纽交所退市。至此，吉利汽车、领克、极氪等吉利控股集团（吉利汽车母公司）自主品牌重回一个体系，历时七个月，大刀阔斧的内部整合也顺利结束，吉利曾经的多品牌战略模式也正式告一段落。

除了业务端的合并外，渠道整合更是为品牌缩减迈出了第一步。

2025年9月，福特中国宣布成立全资子公司福特销售服务公司，将负责福特品牌乘用车和皮卡车型在华的营销、销售和服务业务。

据了解，这场渠道端的整合已经于2025年11月底正式完成，彻底结束了过去多家合资伙伴并行的复杂局面。

就在上个月，江淮汽车也正式启动乘用车、新能源乘用车及皮卡三大业务板块的营销渠道整合，涵盖江淮瑞风、江淮钇为、江淮悍途品牌。记者从渠道人士处了解到，相关乘用车板块经销商渠道体系整合预计需要2-3个月，此前门店处于分品类经营。

有分析认为，这样的渠道整合往往象征着品牌的裁撤。在完成研发体系的重组后，广汽集团马不停蹄地开展了自主品牌BU的改革，并着手开始昊铂与埃安双品牌渠道融合，并预计在今年3月31日前，昊铂与埃安品牌将完成渠道全面融合。

不得不说，在销量增长放缓、盈利压力巨大的背景下，优化渠道、精简团队、聚焦核心业务，已成为车企活下去的关键一步。

从内部来看，车企整合的驱动力主要来自成本压力、市场饱和和技术协同的需求。多品牌运营曾是车企抢占市场的利器，但如今却带来了重复投入和资源分散的困境。

以吉利为例，其旗下的几何品牌在与银河品牌整合后，预计单车研发成本将显著下降。这种整合不仅减少了重复的研发投入，还优化了资源配置，提升了整体效率。

放眼至全行业，这种技术的同步开发以及资源的浪费显得更加庞大甚至是可怕。

从千帆竞渡到战国七雄

盖世汽车研究院数据显示，截至2024年，中国市场在售且在华生产的汽车品牌一共121个，其中中国本土品牌89个，外资品牌31个，主要以合资公司生产形态为主，独资的外资品牌仅有特斯拉一家。

这其中有超过50个品牌的每月平均销量在3000辆以下。看似苟延残喘，实则自身命运早已注定被淘汰。

这场由分散向集中变化的过程里，市场化的充分竞争早已有过分竞争甚至恶性竞争的演化风险。所以，我们看到了持续两年多之久的罕见价格战，以及在价格战后车企面临的裁员整合大潮。

在更高层面的顶层设计中，这种现象其实并不利于全球化的竞争。国资委副主任苟坪曾经一针见血地指出：要对整车央企进行战略性重组，全力提升产业集中度，我们集中央企的研发、市场优势，去竞争成为世界一流车企。

2025年2月，东风汽车集团有限公司与重庆长安汽车股份有限公司（下称长安汽车）宣布合并重组消息，为汽车产业格局重塑打响了发令枪。

一百天后，在各方势力无数次的角力中，这场让整个汽车圈震荡的重组大戏终于尘埃落定长安汽车母公司兵装集团被国务院批准分立，汽车业务独立为一级央企，直接由国资委直管。

东风汽车同步官宣暂不涉及重组，东风、长安合并的猜想彻底告吹。长安汽车也在此事后成为，与一汽、东风平级的新央企。

有业内人士分析，尽管两家大型国企的重整结束，但国资委可能在为更大规模的重组铺路，比如将一汽、东风、长安的新能源业务整合为单独平台，或者推动与其他央企的跨界合作。

长安汽车董事长朱华荣也向外界表示：重组虽暂停，但整合趋势不可逆。

数据显示，2014年中国汽车行业的利润率为8.99%，十年过后，汽车行业利润率反而暴跌至4.3%，利润空间出现了59%的压缩。2024年国内平均每台车的利润只有1.5万元，全年总利润只有4623亿元，日本丰田一家企业的利润总收入就高达2376亿。

尽管汽车产业逐步走向成熟，但依旧面临同质化竞争严重、资源大量分散、技术重复开发的关键问题。

国有经济布局优化和结构调整，是做强做优做大国有资本和国有企业的内在要求。2025年3月，中国一汽与零跑汽车签署《战略合作谅解备忘录》以来，行业中多次流出中国一汽要控股零跑汽车的传闻。

一直到2025年年底，随着协议签订，靴子最终落地。中国一汽将以每股50.03元人民币的价格，认购零跑汽车7483.22万股新内资股，总投资额达37.44亿元人民币（约合41.38亿港元）。

根据协议，一汽股权将以内资股增发方式入股零跑汽车，成为战略股东，旗新动力将与零跑汽车进一步共享资源，共同推动插电混动、增程等动力总成联合开发及生产协同。

从华为以多元模式赋能车企，到蔚来联合传统伙伴共建换电网络，再到小鹏与大众集团的技术合作，开放的生态协作已成为企业应对技术快速迭代、研发投入高企与用户需求多元化挑战的共同选择。

尽管在汽车行业一直有类似三大四小、2+5等等对于未来产业格局的研判，但至少现阶段，开始的还是以技术端的融合为主，并且将成为未来很长一段时间的常态。

以国外几大汽车集团为例，百年发展史下同样经历了几次战争以及全球性的金融危机后，在一系列的兼并重组下才形成了现有的格局。

国内汽车企业要从千帆竞渡到战国七雄，中间还有很长的路要走。或许，从更长的时间尺度看，在2025年的这场整合风暴不过是中国汽车产业兼并大潮中的一朵小小浪花。

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