深蓝汽车CEO邓承浩：新的长安央企架构下，深蓝需构建独特价值锚点

原创 6月10日，长安深蓝汽车官方微博发文宣布：深蓝汽车全球交付量突破50万辆。坐稳央企新能源品牌销量冠军的宝座。

拿到这一成绩，长安汽车副总裁、深蓝汽车CE0邓承浩在接受采访时将其总结为三点原因：

一是设计和品牌的差异化。深蓝从第一代产品开始，依靠运动的外观和时尚的设计走进了年轻人的心坎；二是深蓝超级增程走了一条差异化的路线，但营销是短板，没有让更多人更好认识、了解深蓝超级增程的差异化优势；三是团队在市场化机制下更加踏实创新，在技术创新和产品制造等领域取得了多项行业领先成果，比如差异化动力、设计以及快速的产品孵化，形成合力并最终促进了深蓝品牌的快速增长。

2025重庆车展期间，长安汽车携长安、深蓝、阿维塔三大品牌及长安福特、长安马自达共同组成 N8 长安汽车专馆，长安汽车董事长朱华荣表示：“长安保持稳健发展态势。到 2030 年，公司总销量力争达 500 万辆，其中长安自主品牌系列销量 400 万辆，新能源销量 300 万辆，海外销量 150 万辆，向世界一流汽车品牌迈进。”

在这一目标下，长安汽车完成独立重组，由原二级部门升级为独立的央企。作为长安旗下战略品牌，挑下新能源销量大梁的深蓝无疑占据重要位置，并迎来新的机遇。

在邓承浩看来，将长安汽车升级为独立央企，最核心目标和任务就是做大做强央企新能源。对于深蓝来说，首先将具备更多的政策导向红利，目前已经成为央企新能源销售冠军，接下来将具备优先获取资源倾斜的优势，对深蓝的投入资源会加大，包括全球化和核心技术打造也会提速；其次是差异化定位机遇，深蓝需在央企体系内构建独特价值锚点。

“我们不仅依托央企资源整合优势，在新的长安央企架构下，明确深蓝未来的独特定位和核心价值，还要将机遇转化为匹配系统性能力建设。只有将实现战略机遇与内生能力的双向赋能，方能将政策红利转化为可持续竞争优势，成为更有市场竞争力的新能源品牌。”邓承浩表示。

（以下为采访实录，有删节）

凤凰汽车：长安汽车近期完成独立重组，由原二级部门升级为独立的央企。作为长安旗下战略品牌，此次升级将对深蓝汽车带来哪些发展机遇？深蓝要如何把握先机？

邓承浩：此次国家最高层面决定，不采用长安和东风的重组方案，而是将长安汽车升级为独立央企，最核心目标和任务就是做大做强央企新能源。我个人认为此次长安汽车的重组升级，为深蓝带来新战略机遇：

第一，政策导向红利。深蓝过去三年的发展速度很快，从2024年实现交付超20万台，今年预计突破40万台规模，已经成为央企新能源销售冠军。深蓝具备优先获取资源倾斜的优势，相信对深蓝的投入资源会加大，包括全球化和核心技术打造也会提速。

第二，差异化定位机遇。深蓝需在央企体系内构建独特价值锚点。上个月，我们在深蓝品牌之夜暨SO9上市发布会的战略阐释，我们不仅依托央企资源整合优势，在新的长安央企架构下，明确深蓝未来的独特定位和核心价值，还要将机遇转化为匹配系统性能力建设。只有将实现战略机遇与内生能力的双向赋能，方能将政策红利转化为可持续竞争优势，成为更有市场竞争力的新能源品牌。

凤凰汽车：近期深蓝品牌关注度显著提升，既有主动策划的传播，也有被动应对的舆情。您如何看待“黑红也是红”的现象？在流量与品牌舆论的平衡中，深蓝如何把握传播尺度？面对部分品牌存在“夸大式传播”的行业现状，深蓝如何构建差异化的传播体系？

邓承浩：我们一直都是在被动应对。深蓝当前面临的一个重要短板是产品力与传播效能的不匹配。深蓝营销能力的不足，有部分是源于我们的企业基因：深蓝团队超85%为研发人员，品牌与营销体系直到2022年才开始系统搭建，导致我们现在是“有好产品讲不出故事”、“遭遇攻击难以有效反击”。典型例证就是我们在推出SO9之后，就遭遇密集负面舆情，不过这也恰恰印证了S09的产品竞争力和市场表现都很不错，因为只有影响到了别人，才可能被别人所黑。当然，深蓝面向2030的新战略，必须同步构建与央企新能源销售冠军相匹配的品牌影响力、市场渗透力和价值引导力。这其中，最好的，最快速的构建方式，就是在市场中接受历练，这对于深蓝来说也是一个很好的练兵机会。

针对舆论管理，我们坚持央企要有央企的态度，央企新能源销量冠军要有冠军的担当。凡事以事实为基准，但对于近期网上出现的 “倒车中弹出权益信息影响行车安全”等各种谣言，我们必须坚决澄清；其次，深蓝倡导良性竞争生态，主张“春秋式共生”而非“战国式绞杀”，最近我们宣布将最核心的专利技术开源，就体现深蓝反馈行业，推动行业开放共生的姿态。

关于传播策略，我们一方面要积极响应国家反内卷政策，杜绝虚假宣传与水军攻击；另一方面构建科学传播体系，积极发声从而不断提升与用户的沟通效能。

凤凰汽车：深蓝在营销层面其实也展现出较强创新能力，目前长安体系内各品牌都很“卷”，比如启源宣传中也提到央企第一新能源品牌，如何看待这种内部协同与竞争关系？

邓承浩：单品牌深蓝是第一的，单月也是第一，总量也是第一。至于长安汽车各品牌的“卷”，本质是通过良性互动提升整体竞争力。朱华荣董事长倡导“相互学习，比学赶超”的发展理念，比如当阿维塔推出创新营销方案时，深蓝团队可以第一时间研究借鉴。

在品牌矩阵构建层面，长安遵循“差异化定位”原则：启源承担了长安的电动化转型，面向更加主流人群；深蓝锚定中高端新能源赛道；阿维塔主攻豪华智能领域。三个品牌各有特色，在未来各自细分市场里面，都可以实现第一。这种战略分工源于“1+1+1＞3”的顶层设计思维——三个品牌如同三个特长生，通过差异化发展共同构筑长安新能源护城河。这对于国家，对于央企里面要挑选一个标杆和示范单位，这是很好的事情，但前提是差异化。

智能2030战略的背后就是深蓝要向高端迈进，以SO9为例，该车型单车均价突破30万元，是深蓝往高端迁徙的一个重要的机会窗口。

凤凰汽车：智能2030战略能详细讲一下这个路径吗？

邓承浩：简单一点说，就是下一代产品用更加前瞻的技术和更加有情绪的设计，以及全面焕新的服务，把深蓝带到15万—30万区间的价格，让深蓝成为15万—30万价格区间T0P3。

凤凰汽车：S09的市场环境都是一个特别卷的状态，反内卷的背景下，怎么讲好S09的故事？

邓承浩：关于市场内卷问题。反内卷一个核心要点是要反恶意的降价，反水军。行业真正要卷的是技术，把更好的技术、更低价格的产品带给消费者，而不是牺牲质量，牺牲供应链的可持续性，牺牲经销商的生存能力，甚至牺牲长期的研发，这是绝不可取的。

我们首先坚持把技术做好，同时坚持走“把更好的技术，用更低的成本带给消费者”的路子。深蓝前期技术研发投入巨大，但随着市场体量增大，已经可以做到更好成本分摊。到现如今S09研发上市，技术体系成本已被摊薄，因此目前深蓝S09的价格相对更低。

一方面这符合国家所倡导的行业聚焦技术竞争要求，更好实现技术普惠。另一方面，深蓝坚持卷技术，而非卷价格，是充分认识到卷价格终究会导致消费者失去信心。比如，消费者担心购买产品一段时间后产品可能降价。为此，S09提出保价政策，一方面不参与价格战，另一方面坚持一次性把技术卷到位，把技术普惠卷到位，这样消费者反而更有信心。

凤凰汽车：现在卖得怎么样？是不是买了就可以提车？

邓承浩：凭借“大六座9系新标杆”硬核品质，深蓝S09预售一个月订单量已突破21000台，其中四驱Ultra+高定版订单占比70%，平均售价突破30万元。作为一款新晋上市的大六座旗舰车型，这个成绩在整个行业维度来看，表现也是相当亮眼的。目前所有订单正按序进入排产流程，我们正全力协调供应链产能，力争以最快速度将新车交付到用户手中。

凤凰汽车：拿到央企新能源销量冠军的头衔后，大家都在分析深蓝快速增长背后的原因，您觉得比较关键的因素是什么？

邓承浩：最近我们做了系统性战略复盘，核心差异化优势可总结为三点：

一是设计和品牌的差异化，深蓝从第一代产品开始，依靠运动的外观和时尚的设计走进了年轻人的心坎，精准切中年轻用户对“颜值即正义”的需求。这不是简单的风格选择，而是对年轻人审美密码的深度解码。

二是深蓝超级增程走了一条差异化的路线，但营销是短板，没有让更多人更好认识、了解深蓝超级增程的差异化优势。

三是我们的团队在市场化机制下更加踏实创新，尤其最近三年时间，在技术创新和产品制造等领域取得了多项行业领先成果，比如差异化动力、设计以及快速的产品孵化，形成合力并最终促进了深蓝品牌的快速增长。现阶段，我和团队也在持续思考，如何进一步提升科技创新等全面能力，把能力练下来，把下一代产品做出来。

第三，我们的团队在市场化机制下始终坚持踏实创新，尤其在过去三年，在技术创新和产品制造等领域取得了多项行业领先成果，如差异化动力、设计以及快速的产品孵化能力。各项能力形成合力并最终促进了深蓝品牌的快速增长。目前，我和团队也在持续思考，如何进一步提升科技创新等综合能力，把能力练好，把下一代产品做得更好。

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